Дважды становился банкротом, задолжал $200 млн: как Василий Хмельницкий, Алекс Купер и другие переживали кризисы

Редакция MC.today с разрешения издательства «ФОРС Украина» публикует несколько отрывков из книги «Big money. Принципы первых», где основатели UFuture, «Новой почты», Okko Group и Kyiv Food Market рассказывают, как пережили кризисы 1998, 2008 и 2014 годов.

Редактор книги — сооснователь и главный редактор MC.today Тимур Ворона — недавно написал новую книгу об истории успеха Дмитрия Дубилета. Оформить предзаказ можно по ссылке.

«Я дважды становился банкротом»: Василий Хмельницкий, основатель инвестиционной группы UFuture

Василий Хмельницкий. Фото: «Большая Рыба»

В моей предпринимательской деятельности было немало неудач. В 1994 году мы с партнерами занимались скупкой активов и купили шесть облнефтепродуктов. Для понимания – каждый облнефтепродукт, это десяток нефтебаз и полторы сотни заправок.

Стоимость активов – сумасшедшая.

Как почти каждый начинающий бизнесмен, я посчитал на калькуляторе стоимость активов и решил, что жизнь удалась. Вскоре выяснилось, что еще не удалась.

Тогда не было такой валюты, как гривна, в ходу были купоны и их курс менялся несколько раз в день – инфляция сумасшедшая. Ты мог получить деньги на руки, и пока доходил домой, они обесценивались в два раза. На волне этой инфляции компании перестали поставлять нефтепродукты, и нефтебазы стали неликвидными.

Мы бегали за клиентами, уговаривали их что-то у нас хранить, но им было нечего. Оставались еще заправочные станции – 1200 штук. Мы пытались их продать Shell с огромной скидкой и получали ответ, что они им не нужны даже даром.

«Станции 30-40 лет, все коммуникации пришли в негодность, бывают утечки. Через 10-15 лет в Украине введут европейские нормы учета топлива и их придется закрыть. Поэтому мы лучше построим в ста метрах от вашей новую станцию за миллион», – отвечали нам.

В итоге мы еле-еле продали все имущество, вернули свои деньги и заработали всего 10-15%. В 28 лет я получил хороший урок – не все получается так, как мы планируем, а реальная жизнь отличается от ожиданий.

После этого я дважды становился банкротом. После кризиса 1998 года я потерял все деньги, а после кризиса 2008 – ушел в минус на $200 млн. Чтобы выплатить долги пришлось распродать все, что было в активах моих компаний.

Сейчас я осторожно начинаю любой новый бизнес. Начинаю с маленького, потом понемногу растем, учимся на ошибках. Если не получается, то выясняю почему и дальше иду вперед.

В 90% я добиваюсь успеха, а в оставшихся десяти теряю деньги, но приобретаю ценный опыт, который поможет достичь большего в будущем.

«Я поменял доллары на гривны, а курс взлетел на следующий день»: Алекс Купер, ресторатор

Алекс Купер

На дворе 2008 год. До экономического кризиса остались считанные недели. Я пришел к родителям и заявил: «Мама, папа, я решил делать сайты. В интернете. Как вам идея?».

Родители поддержали меня и дали четыре тысячи долларов с обязательным условием — эти деньги пойдут исключительно на компьютеры дизайнерам. Они были уверены, что вскоре от бизнеса ничего не останется, кроме компьютеров, но отказывать не стали.

Я добавил к этим деньгам сто долларов личных сбережений и вопреки советам родителей купил б/у технику на две тысячи долларов, а оставшиеся деньги приберег для аренды офиса. Посмотрев по ТВ новости, убедился — гривна укрепляется, а доллар падает.

В тот же день я поменял оставшуюся «двушку» на гривны. А проснувшись на следующее утро, узнал, что курс доллара уже не четыре гривны, а десять.

Спустя пять лет этот бизнес вырос в студию веб-продакшна. Наша фирма арендовала большой дом с джакузи, в штате работало 50 человек, и в одесских масштабах мы были «волками с Уолл-стрит».

Помню и другую ситуацию: к нам обратился один клиент — крупная почтовая компания — и сделала заказ на $50 тыс.. Для нас это был контракт на баснословную сумму! За эти деньги нам нужно было нарисовать всего 12 макетов?! Ничего в жизни не может быть лучше 50 «кусков» за 12 макетов!

Мы решили, что схватили Бога за бороду. Пропили тысячу долларов, отмечая подписание договора о намерениях, купили три новых «Макбука» и обновили мебель в офисе.

Контракт мы все же подписали, но… через полгода. И тут выяснилось, в чем был подвох. У почтовой компании было 12 разных отделов, с которыми нужно было согласовывать макеты — маркетинга, пиара, внешних и внутренних коммуникаций и еще много других нюансов.

Утверждение каждого макета стало для нас игрой в «Супер Марио». Если помните, там нельзя было сохраняться. Вот так и у нас. Приходишь в первый отдел, выслушиваешь их пожелания, вносишь правки, потом аналогичная процедура и со вторым отделом, а когда добираешься до 11-го, там говорят — «вы знаете, тут надо поиграться с цветом, а лучше бы вообще все переделать».

Ты переделываешь и начинаешь согласовывать опять с самого начала по всем отделам. После этой истории я поехал в Индию, а когда вернулся, то продал всю технику и закрыл студию.

Я не рефлексирую по поводу прошлых ошибок. На старте любого бизнеса ошибки неизбежны. И все они влекут за собой денежные потери. Но самая большая потеря — это не деньги, это когда спустя 15 лет понимаешь, что ты так и не достиг желаемого из-за боязни ошибиться.

Главное в бизнесе — не думать, что будет, если «идея не взлетит», а перебороть страх и идти делать. Мой главный совет — делайте много разных продуктов, анализируйте результаты, исправляйтесь и делайте снова. Но все это время будьте готовы быстро перестраиваться.

«В 2007 году мы были на грани банкротства»: Вячеслав Климов, сооснователь «Новой Почты»

Вячеслав Климов

Мы начали заниматься бизнесом в 2001 году на чистом авантюризме. Стартовым капиталом были 6–7 тысяч долларов, которые мы взяли из кондитерского бизнеса в счет будущих доставок.

Первые семь лет было очень тяжело. Не было денег, инвестиций и приходилось выживать.

За три недели после открытия мы не получили ни одного заказа.

Не происходило ничего. Мы отправляли факсы с нашим коммерческим предложением, на них даже никто не отвечал.

Сложнее всего было выйти на устойчивую прибыльность. До 2007 года компания либо несла убытки, либо незначительно зарабатывала. Тогда мы работали в сегменте B2B («бизнес для бизнеса») и занимались доставками для крупных сетей классического ритейла, например «Интертопа».

Шесть лет мы играли с денежными потоками – затягивали платежи, старались ситуативно получить небольшую прибыль, которая тут же вкладывалась в развитие, влезали в долги перед поставщиками. Словом, лавировали.

Все это время мы расширяли сеть. Понимали, что вопрос прибыльности лежит в размере бизнеса. На трех маршрутах и десятке посылок много не заработаешь, прибыль появляется при масштабе.

В 2007 году произошел переломный момент. Мы почувствовали, что находимся на грани банкротства. Какое-то время мы перекрывали денежные разрывы тем, что затягивали выплаты зарплат и оплаты поставщикам. Летом пришло осознание, что еще несколько недель такой «активности» — и сотрудники устроят забастовку.

Мы сели за стол и стали искать выход. Он оказался единственным — повышать цены. Раньше мы боялись это делать, думали, что из-за этого могут уйти клиенты. Когда мы все-таки подняли цены на 35 %, то ни один из них не отказался от наших услуг.

Так нам удалось отойти от края пропасти, хотя от банкротства нас отделяла пара недель. И я могу сказать точно, что кризис – это время возможностей. Для нас кризисы 2008 и 2014 годов стали переломными точками в бизнесе. В 2014-м после оккупации Крыма и начала военных действий на Донбассе мы потеряли 20 % бизнеса.

Как ни удивительно, из этих кризисов компания вышла более сильной и с еще большим драйвом.

Поэтому я считаю, что пусть кризисы, стрессы и сложности – это не самое комфортное лекарство, но они заставляют тебя бежать быстрее. Спокойные годы – это хорошее время, чтобы нарастить мышцы, но рывки ты делаешь именно в кризис.

«В любой кризис мы готовы меняться»: Виталий Антонов, основатель Okko Group

Виталий Антонов

ОККО начинался с одной заправочной станции в 1998 году, когда мы из оптовых торговцев топливом перешли в разряд владельцев сети заправочных станций. Заправки на то время были в ужасном состоянии – советский ширпотреб, который нужно было приводить в человеческий вид.

В 1998 году мы получили в наследство и забрали по долгам 240 старых заправочных станций, которые строились еще в советское время. На дворе стоял кризис, надо было решать, как жить дальше и это мотивировало нас думать иначе.

Первым делом мы уволили почти всех сотрудников за воровство. Новые работники продолжили воровать. Решить проблему удалось только через несколько циклов замены персонала. Параллельно мы переоборудовали старые заправки в автозаправочные комплексы.

В следующий кризис 2008 года нам снова пришлось чесать затылок и думать, как жить дальше. В 2009 году мы ввели программу лояльности «Фишка», и она нам дала прирост реализации в самый сложный момент.

Сейчас этой программой пользуются 3,5 миллиона клиентов. Мы знаем, что они хотят, каким бензином заправляются и что покупают в наших магазинах.

Изучив клиента, мы можем предлагать ему лучшие условия, и с помощью обратной связи улучшать сервис.

Мы помним уроки кризисных лет. Мы и сейчас готовы меняться, и если нишу бензиновых автомобилей займут электрокары, то мы перестроимся и будем торговать тем, что нужно потребителю.