От преподавателя физики – до замглавы корпорации. Станислав Виленский о 25 годах в бизнесе

Станислав Виленский в бизнесе более 25 лет. В корпорации «Алеф», которую он и Вадим Ермолаев развивают еще с 90-х, сейчас работают 2 тыс. человек. В ней 10 направлений бизнеса – от строительства недвижимости и импорта сельхозтехники до выращивания яблок.

В партнерском проекте с «Алеф» Станислав Виленский рассказал MC Today, почему у него не было ни одного кризисного года, как он продал одну из своих компаний Procter & Gamble и почему менеджер не может быть демократом.

Как я не стал кандидатом наук

Я родился еще в Советском Союзе, и с детства был уверен, что мое будущее – это наука. Я хорошо учился, преподавал физику и математику в университете и написал кандидатскую диссертацию. А потом Союз развалился, и мне и моей семье стало нечего есть.

Станислав Виленский

Мой друг Вадим Ермолаев целый год уговаривал меня стать его партнером по бизнесу, связанному с импортом товаров в Украину. Но мне безумно нравилась наука, поэтому я долго не поддавался. На дворе был 93-й год, я работал в Днепропетровском государственном университете, был ассистентом профессора, проводил лекции, занимался научной работой, и за всё это получал $5 в месяц.

Надо было что-то менять. Через год я все же поддался уговорам друга. Считал, что годик поработаю, заработаю денег, а потом вернусь в науку. Сейчас понимаю, что это глупость. Когда ты кардинально меняешь род деятельности, то начинаешь смотреть на жизнь по-другому. Это выход на какой-то следующий уровень, и назад дороги уже нет. Я так и не защитил написанную диссертацию, и ни о чем не жалею.

Почему у нас получилось

В начале 90-х в стране была нехватка любых товаров. Мы решили импортировать продукты питания. Все решалось по телефону. Например, я звонил в Болгарию на завод по производству печенья и предлагал купить у них фуру товара. К счастью, тогда там все говорили по-русски. Потом мы ехали в Болгарию, договаривались, везли фуру в Украину, продавали товар. На вырученные деньги покупали еще две фуры печенья.

Так мы возили макароны, колбасы, пиво, алкоголь, шоколад и другие продукты. Сначала из Турции и Болгарии, потом из Германии и Венгрии. Сейчас я вспоминаю это как веселое приключение, но было очень сложно. С машинами и грузом в дороге постоянно что-то случалось.

С 1994-го по 2000-й я ни разу не был в отпуске и работал почти без выходных. Рабочий день начинался в 8 утра и заканчивался в 11 вечера. Я не видел семью и не замечал, как рос мой маленький сын.

В 1995 году мы основали «Алеф». На старте в команде было шесть человек, мы занимались всем сразу. Продуктивность была выше, чем у крупной компании на 1000 человек.

Молодые и активные, мы хотели открывать новые горизонты, понимали, ради чего это делаем, и никогда не пытались переложить на кого-то ответственность.

Мне врезалась в память одна история тех времен. Мы арендовали склад и у нас не хватало людей, чтобы разгружать товар. На складе, часть которого мы арендовали, работали грузчики. Трое из них лежали в теньке под навесом без дела и курили. Мы предложили им подработать. После долгих раздумий один из них, мечтательно смотря вдаль, сказал: «Лучше за рубль лежать, чем за два бежать». Тогда я понял, что все люди делятся на два типа: кто-то готов за два рубля бежать, а кто-то хочет за рубль лежать. Мы с партнером бежали. Все время.

Как мы продали бизнес компании Procter&Gamble

Импортом продуктов питания мы занимались до конца 90-х, пока не начала падать маржа. Затем года полтора мы импортировали большими корабельными партиями пальмовое масло для производств. Но это было сложно и рискованно, так как товар биржевой, поэтому этот бизнес мы закрыли.

Параллельно завозили из Турции моющие и чистящие средства. У нас был крупный партнер – турецкий холдинг, который производил порошки под торговой маркой Gala. Со временем турки предложили создать совместное предприятие в Украине и начать производство и дистрибуцию.

Компанию назвали «Ольвия бета». Под брендами Gala, Only You, Dax, Dana и Lotos мы производили мыло, порошки, моющие и чистящие средства, гигиенические прокладки.

В 2002-2003 годах мы заняли половину украинского рынка, и Procter&Gamble увидела в нас серьезных конкурентов. Мы около года вели маркетинговую войну, а потом нам сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться. В 2004 году Procter&Gamble купила у нас этот бизнес.

Я не жалею, что мы продали его. В бизнесе нельзя оборачиваться назад, как и в жизни. Нужно думать только о будущем и немного о настоящем. Поэтому я всегда доволен любым исходом того, что уже произошло.

После удачной сделки с Procter&Gamble у нас был капитал, который можно было инвестировать сразу в несколько проектов. Мы основали строительную компанию, построили несколько заводов – производим пластиковый профиль, газобетон и фурнитуру для окон и дверей.

А в 2016 году появилась компания «Сады Днепра», которая выращивает яблоки на экспорт. Это красивый, инновационный и вкусный бизнес. И я люблю яблоки. Поэтому почему бы и нет? Мы их экспортируем уже в 15 стран.

Что нельзя делегировать

Мы с Вадимом Ермолаевым глубоко вникаем в каждое направление бизнеса. Например, при запуске «Садов Днепра», я узнал все о том, как правильно выращивать, собирать, хранить, упаковывать и перевозить яблоки. Это важно, чтобы быть в курсе всех тенденций.

Мы могли бы быть просто инвесторами – раз в месяц приходить на финансовый отчет, слушать менеджеров, хлопать их по плечу, говорить «все окей» и уходить. Но мы каждый день на работе, зачастую и в выходные. Это не означает, что наши бизнесы полностью в ручном управлении. У нас квалифицированные менеджеры и четко выстроенные бизнес-процессы.

Уверен, что любой инвестор, акционер или собственник бизнеса должен заниматься тремя вещами – контролем, стратегией и инвестициями. Я слежу за ключевыми показателями каждого направления бизнеса, смотрю, какие мы делаем оплаты и поставки, насколько они логичны и разумны. Таким образом контролирую процесс.

Предпринимательство – это стиль жизни. Когда я уезжаю в отпуск, расслабляюсь максимум неделю. Потом меня начинает ломать – хочется всем позвонить, все выяснить и все проконтролировать. Но сотрудники не оставляют меня в одиночестве, постоянно звонят, пишут, спрашивают рекомендации и советы.

Что помогает оставаться на плаву

У меня нет любимого бизнеса. Когда столько лет что-либо создаешь, всю корпорацию воспринимаешь как свою семью. С другой стороны, цель любого предпринимательства – зарабатывать деньги. Поэтому нет ни единого направления бизнеса, с которым бы я не был готов расстаться за определенную сумму денег.

Сейчас у нас 10 основных направлений бизнеса, но каждый из них, как матрешка, содержит внутри еще ряд бизнесов. Например, мы продаем сельскохозяйственную технику, но кроме того, реализуем к ней запчасти, а наши сервисные экипажи ездят по всей Украине и занимаются ее ремонтом.

Бизнесы, которые менее успешны, мы стараемся развивать или максимально без потерь из них выйти и закрыть. За более чем 25 лет у нас почти не было кризисных ситуаций. Если ты диверсифицируешь свои активы, то ты всегда находишься на плаву, независимо от того, что происходит вокруг. Проблемы в одной отрасли компенсируются успехами в остальных.

Почему я не могу без бизнеса

У меня нет тумблера, который я включаю на работе, а дома выключаю. Мой график не нормирован, а телефон включен 24/7. Вопросы могут возникать в любое время суток, где бы я ни находился.

Мне никогда не хотелось все бросить и уехать на какой-нибудь остров. Если такое приснится, я проснусь в холодном поту. Не могу сказать, что я трудоголик, но мне безумно нравится мое дело. Без адреналина, который я получаю от принятия решений, я уже не могу.

Владелец бизнеса – как командир в армии. Он всегда прав. Бизнес не приемлет демократии. Должна быть жесткая выстроенная вертикаль. И во главе этой вертикали должен стоять человек, который быстро, четко и желательно максимально правильно принимает решения. Но если ты вообще не в состоянии принять решение, ты лузер в любом случае. Если в состоянии – есть шанс добиться лучшего и быть на вершине.

Когда я был моложе и только окунулся в бизнес, вскоре начал понимать, что и в личной жизни становлюсь диктатором, который не воспринимает иное мнение. Когда ты долгое время управляешь людьми, ты начинаешь переносить это на остальные сферы жизни. С годами я стал понимать, что это неправильно. Рекомендация проста – нужно стараться этого не делать. Я стараюсь, и, надеюсь, у меня получается.